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五个步骤管理好企业学习项目

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  项目管理非常有益。工作节奏越来越快,人们期望急诊室的医务人员一进入病房就能立即分诊,挽救危重病患。企业培训管理者的工作方式与急诊医生非常类似:在复杂多变的环境中,如果希望员工快速成长,提升团队价值,则需要一个更为灵活的应对机制。在任何时候,你都必须清楚什么在阻碍战略价值的实现;在任何时候,你都能根据实际情况调整策略设计学习项目。

  独自一人完成学习项目是不可能的。我们需要依靠利益相关者的帮助完成项目,但他们工作繁重,置身于多重工作中,许多关键问题因为过于复杂而被略过。例如,谁来审批项目设计?课程开发出来谁来修改?什么时候这个学习项目可结束?类似问题因为没有时间讨论而被忽略,这样会给组织带来较大风险。

  如果你不知道员工为何要学习,请不要开展学习项目。培训管理者首要目标都源于一个核心问题:“学习者现在不能做得事情,通过培训后能做些什么?”如果你培训的目标不是改善或提高绩效,那么项目应该停止下来。忘掉那些你要培训别人的专业工具和方法,还是把精力放在那些阻碍你团队变得更卓越的工作上。

  那么,如何有效进项学习项目管理呢?


明确项目角色


  想要项目成功,需要所有参与人清楚各自的职能。如果有人不清楚自己该做什么,那么他们要么重复别人的工作,要么遗漏了任务,他们会认为别人会做。如果没有清楚定义角色,以上情况总会发生。

  我们要知道,一个角色(如学习内容设计师)可以属于多人,一个人在项目中可以有多种角色(项目经理、开发人员、内容专家等)。每个人手上都可能有多个项目要管,每个项目又都需要他人帮助,而别人也有一堆的项目要做。所以,角色定义清楚才能做好项目,才能明确责任,建立信任,提高效益。

  在项目管理中,有三个角色对项目的成功至关重要:

  1.项目发起人

  项目发起人负责向组织交付预期商业价值。他要持续关注开展该项目会给组织带来多少收益或需要投入多少成本。项目很有可能在启动后并没有按照预想的那样持续下去。必要时项目发起人有责任取消该项目。发起人通常是战略制定者,应当负责项目治理(如有必要,批准可交付成果和变更)并与其他负责人就项目进展进行沟通。很多时候,如果发起人不清楚自己的角色,那么项目经理应小心帮其做好角色认知。

  每个项目应该有且只有一位项目发起人,如果有多位发起人的话,会使项目治理混乱,造成返工。如无发起人,则无项目。如果有人让你做一个没有发起人的项目,赶紧停下来。有时你可能没有机会接触到项目发起人,那你只能通过你的老板或上级来做联系工作。这种“电话沟通游戏”会给沟通带来很大风险,沟通不畅会造成更多的返工。坚持定期同项目发起人开会有助于培养良好的互动关系。

  2.项目经理

  项目经理带领并管理项目,但对项目没有所有权,所有权属于企业。项目经理应该对项目怀有极大的热情,在项目商业论证出现问题时,项目经理知道何时向发起人升级。由于项目经理参与项目日常活动,所以对问题和可能的解决方案会有清晰的了解,项目方案交由发起人审批。项目经理专注细节,发起人则放眼战略和未来。

  每个项目应该有且只有一位项目经理。有一段时间曾经尝试安排两位项目经理管理项目,但效果不佳。项目虽然完成了,但是花了两倍的时间。项目经理这个称谓不是给你升职或是一个荣誉职位,它只是项目中的一个角色。项目完成不需要自我主义,项目成员同项目经理一样重要,项目经理应将成员视为队友,而不是仆人。

  3.项目成员

  项目成员按照项目需要完成一些任务。以前,项目成员只专注做一个项目。今天不再是 这样的情况了。项目成员既可以从项目中获利,也可以给项目提供帮助(帮助项目完成),但是,项目不是他唯一的职责。大多数项目成员是真正的利益关系着。他们有自己的工作,不会让你随叫随到,也不会让做什么就做什么。

  项目经理面临的最严峻的挑战是同利益相关者维护好关系,让他们始终对项目充满热情,全情投入。项目章程是用来帮助人们达成共识,哪些人是项目利益相关者,在项目的哪个阶段交付人什么、接收什么。项目计划通知利益相关者在什么时间需要他们提供帮助。


定义项目


  这一步要解答的问题是“为什么公司花钱做这个项目而不是用来做其他的事情”,由项目发起人负责回答。在这个项目阶段,项目经理编写项目章程,项目章程也是这个阶段的交付物。该章程就成了项目参与者的统一语言,每个人都清楚该项目的商业目的,以及该项目的背景。以下是编写项目章程的关键成功要素:

  ■首先是商业目标。对项目而言,这是关键的需求—要么可以增加营业收入,要么可以减少开支。有时,两者都能满足,但只有一个是优先的,这需要项目发起人选择其中一条。

  ■要花费大量时间来定义项目范围图。如果这项工作做好了,就像太阳的光芒从中心放射出来。该关键文档包含:复杂项目沟通、识别所有利益相关者需求、预测尚需完成的任务、为项目沟通和项目治理奠定基础。

  ■对项目抱怨最多的是项目范围蔓延。利益相关者不断地增加需求,使项目变得越来越大。这是公司的项目,不是你们的。项目经理不必说“不”,而利益相关者会说“是的,这会带来什么样的影响”。每一个变更都会增加新工作,这样就要花费更多的时间和资源,或者为了保证进度,你不得不牺牲其他的需求。最终还是交由项目的所有者—项目发起人来做决定。

  ■在培训发展项目中,项目的目标就是培训目标加上其他可交付成果:LMS界面,在线学习软件、硬件等。项目目标就是培训目标的承诺。应设定明确的、可量化的目标,在项目结束时,用其评价项目是否完成和成功。明确的目标会使项目收尾工作变得容易,而不会无休止地淹没在变更之中。

  风险是件大事。花一些时间测测风险,然后决定能够做些什么预防风险发生。如果可以,应当确保在项目规划中把这些想法以任务的形式表现出来。

  制定一个清晰的项目沟通(项目状态和组织变革)和项目治理(谁审批什么)计划,可以帮助你减少重复工作时间,减轻压力。

  严格来讲在项目章程上花的时间不要超过一小时。先列出一个大纲,然后持续改进。项目结束前项目章程只是个草案。它是框架性的, 是会变的。如果没有变,那你做的项目就不是一个真正的项目。

规划项目

  关于如何使用规划这这个词,一直存在疑惑。许多公司将项目规划理解为项目任务的进度规划。在你的公司里,搞清楚项目规划的含义,无论你怎么称呼,是时候确定由谁在什么时间点完成每项任务了。

  有了项目章程之后,你和项目利益相关者就明白了要面对什么,接下来准备建立项目规划。当你有了一项任务、一位负责人和一个日期的信息后,进度表就可以确定下来了。创建进度表难度不小。再次强调,如果你认为比较简单,要么你不了解细节,要么你做的项目糟糕透顶。制定进度表就像玩“数独”:你要先掂量掂量各项任务,最终会按照特定的顺序执行。人员,完成任务需要哪些人员,哪些人员在时间安排上会有冲突;日期,因为在你知道其他信息前,你最可能从到期日开始工作。你不能像制定项目章程那样在一个小时内编完进度表,只有等到项目结束,进度表才算完成。

  相比较一开始就启动整个项目,如果先把项目分解成几个任务组,这样做会更容易些。这些任务组用里程碑来标注。每个里程碑都意味着完成一个任务组的日期。你可以使用里程碑从项目完成日期拿到推来制定规划。或者,你也可以从开始日期顺延到一个建议的完成日期来制定规划。不过这种做法现在比较少见。


管理项目


  当你完成了项目章程和项目规划—就目前而言(它们会随着项目的推进而变更)—你会觉得项目已经完成,其实它还没有真正开始。项目中最困难和最需要勇气的部分即将展开。

  你可以创建很多需要管理的工作,而它们需要你对项目进紧密跟踪。最后,你希望项目没有出现偏差(假设客户也希望项目没有偏差)。当项目对于整个商业目标已经失意义时,你想知道何时可将问题升级到项目发起人。比如,你为一个新产品的推出而开发在线学习模型,结果新产品测试效果不理想,可能导致新产品胎死腹中。有很多项目已不需要,但仍然会继续,这种情形很疯狂,但又真实存在。很明显,在这些案例中,完全没有沟通。

  花哨的软件或工具在项目管理阶段是不能帮到你的。事实上,当事情开始变得不确定时,它们往往起不到任何作用。作为项目经理,此时能做的就是了解人们要做什么,协助把事情做好。沟通非常重要,影响力也同样重要。作为项目经理,你需要不停地去协商,协商资金、时间和范围。为了推进项目完工,你需要对内容时时进行调整。

  在项目管理阶段,有一个挑战就是你在项目中除了扮演项目经理角色外还要扮演其他角色。比如,人们参与课程开发时,可以是项目经理,也可以是开发者、摄像师、测试员,或者是LMS系统上传者。在项目中,人们很容易投入这些角色中而忽略了项目管理的工作。

  请记住以下项目管理的成功要素:

  ■安排你的日程。基于项目风险,给自己留些“思考”项目的时间。风险越高,越是需要频繁地预留时间。找个安静的地方,利用喝咖啡的时间,定期更新项目章程或项目规划。“这是周一的早上,你知道项目进展到哪了吗?”保持时间的神圣性。

  ■坏消息早知道就是好消息。不要试图控制项目(在某些节点上)。控制并影响你的大脑完全关注短期内的各种问题会让项目迷失方向。当你聚焦在控制时,你的压力水平会让你不能适应项目。

  ■提问,提问,还是提问。在客户面前不用躲躲闪闪,这样的话在他们再次变更之前,你还可以做成一件事情。当你压力过大时,学会和大多数人沟通,让你的选择和决定与需求更好的匹配。

  ■挫败感是项目中很常见的状态。大脑会尝试解决未尽事宜(认知失调)。比如,如果我承诺完成五项任务,最终完成了四项,你的不满会迫使你追问我第五项任务。项目也是如此,你希望它简单且全部完成,而现实往往会阻碍项目完成。

  ■有点儿压力是好事。像杰出运动员那样利用好挫败感,即对自己的进步感到满意,同时也清楚还可以做得更好。做项目也是如此。


回顾项目


  该项目阶段包含了三个重要的组成部分:项目移交、项目收尾和项目回顾。

  1.项目移交

  缺少项目移交是项目上线失败的最主要的原因。项目完成了,但可悲的是无人使用。IT系统建好了,但没人花时间学习如何使用它。根据商业需求创立的课程,但是没人报名参加课程。新产品研制出来了,但是营销材料没有设计好,导致销售无法实现。如果这些发生在你的项目中,说明项目移交计划没有做好,同时在项目结束之前移交计划没有得到批准。以下是如何对一个在线学习课程进行移交的清单:

谁来接管市场营销、注册和维护新的在线学习课程的流程?

谁来把新课程上传到LMS?

你会培训谁来做在线学习模块的素材(如创作包、图表集),使课程得以维护?


  2.项目收尾

  情绪低落的项目经理常常抱怨这样的问题:“当客户不停地变更项目,我怎么样结束项目啊?”如果该种情况在项目中较晚出现,那么你在解决问题时往往会遇到冲突。

  在项目章程中,其中的一个可交付成果就是治理计划。这个计划明确定义了谁会批准项目最终成果,其实就是项目如何收尾。治理计划为项目顺利收尾奠定了基础,范围图表量化了哪些包含在项目里,哪些不包含在项目里,项目目标定义了项目可量化的可交付成果。如果项目范围、目标和治理计划发生了变更,项目章程则是变更协商的基础。不能保证项目章程和项目计划时刻处于最新状态导致项目很难实施。你唯一的办法就是返回,先就项目章程达成一致,明确项目收尾的含义是什么。

  3.项目回顾

  项目后回顾是提升项目管理能力的最简便、最快捷的方式。虽然你在其他利益相关者参与项目的时候可以学习到很多东西,但你自己再回顾一下项目,仍然是非常有用的。

  项目回顾面临的最大挑战是该项目已经结束,而又有新的项目要开始。要在开始其他工作之前停下来回顾结束的项目,是不容易的。在项目进行中,可以定期停下来做一个小型的回顾,而不要等整个项目完成才开始回顾。

  以下是项目回顾时几个简单而有效的问题:


列出你在项目中产生的负面情绪。按照强烈程度排列出1到10(最高)级。

列出三件产生负面情绪的事情。

列出你在项目中产生的积极情绪。按照强烈程度排列出1到10(最高)级。

列出三件产生积极情绪的事情。


  以情绪和级别为起点,可以帮助你唤起项目的回忆,而不只是想起项目的后期。这样更容易识别出项目中重要的事情(触发事件),以积极情绪来结束可以强调项目中好的部分和不理想的部分。以上问题很方便在线上或用邮件调研。

  以下是能顺利完成项目的重要因素:

  距离项目收尾近在咫尺,此时与项目利益相关者沟通最为困难,因为他们也距离项目近在咫尺。坚持与利益相关者沟通,直到客户愿意给予更多的时间或预算来完成变更的项目范围。

  项目管理的回顾阶段应包含从项目管理流程中吸取经验教训,还包含评估项目可交付成果的质量投资(投资回报率),两者都需要,回顾的时候可以串行,也可以并行,不同的人,方法也不同。

  另一个在项目收尾和回顾时非常有用的事情就是,找出可复用的项目文件/工具等,有助于快速开展其他项目。如果你刚完成一个大型在线学习项目,可将此次项目章程、项目规划复用到以后的项目中。和团队分享你的项目章程和项目规划将更加有效。复用的时候,需做适度的调整。花一些额外的时间将项目章程和规划存档,供他人在开始新项目时使用。

  庆祝一下。即使只花几分钟,也要记得感谢每一位在正式或非正式场合认识的人。良好的人际关系有助于项目的平稳推进,没有谁可以独立完成一个项目。


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