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新人很在意培训,为何老鸟却不Care?

 

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前不久,梅大师为某家公司做新员工入职培训。课间有人问我:梅大师,我关注到很多员工在企业里面工作了一段时间以后,对培训就没有太多的兴趣,特别是很多的大型的国有企业,这些员工每一次培训的时候,就像完成任务一样。


但是我又发现,很多员工当他们在入职的时候,除了薪水,他们还很关注一家公司的培训。为什么入职的时候这么关心,可是工作了一段时间以后,他对培训就没有兴趣了呢?


你只要看一看,那些公司都给员工培训什么,你就明白为什么员工对培训没有兴趣了。话说,这两个月刚好是新员工入职的高峰期,梅大师也收到了很多公司的要求,邀请梅大师来做各种各样的以新员工为主题的培训,比如:新员工职场专业度培训、职业化培训、新员工角色转换心态培训、员工忠诚度培训、新员工敬业度培训。


这些培训通通是扯淡,通通是耍流氓!!!


那为什么这样讲呢?这还得去看一看柯氏四级培训评估理论(Kirkpatrick Model),如果你看过柯氏四级评估的理论,或者如果你了解过这个理论的话,你就知道在这个理论当中非常重要的是一环扣一环的“以终为始”。


四级评估

第一级:Reflection

第二级:Learning

第三级:Behavior change

第四级:Result



所谓的四级评估一级评估的是你对学习的课程的反应Reflection;二级评估的是学习的本身,我们称为叫Learning;第三级我们称为行为改变,所谓的Behavior change;以及第四级评估这节课程的结果叫Result,但是四级评估它得从第四级开始做。也就是Steven Covey说的“以终为始“。


你在设计一个培训之前先想,我如果进行这个培训,我到底要得到什么result?如果你要对新员工进行所谓的忠诚度培训,员工敬业度培训,你希望得到什么样的result?


很多老板说,我要员工忠诚度培训,我想要的result就是我的员工会很卖力的干活。


他们会对企业忠诚,他们不会跳槽。如果你的result是员工有很低的离职率,员工卖命的干活,那么往前推第三级评估员工要产生什么样的behavior,什么样的行为改变他们才会跳槽少,才会更稳定更卖命的工作?


你会发现这个逻辑是根本不通的,员工能做什么让自己更努力更卖命的工作,让自己更低的离职率,员工做不了什么。谁能做?


Manager能做


比如说,Manager他需要用一些更灵活的领导方式,他需要用一些更激励型的领导行为,那才能让员工产生归属感,我想在这公司留更长的动力。所以你对员工进行所谓忠诚度培训,那本身就是个伪命题


员工忠诚度或员工在企业里留存更长时间,所发生的行为改变其直线应该是他的主管和经理,只有直线主管和经理调整了他的领导力行为,员工才会产生这样的结果。


接下来我们再退回到第二级评估,我们需要经理学习到一些什么,他才会产生这样的behavior change。这时候你可能会说,希望经理学习激励员工的理论;给予反馈的知识和技巧;优势理论;情景领导模型等等。这些就是经理要去学习的东西。


经常我们看到有些企业把员工,特别是新员工拉到老少边穷地区进行所谓的“吃苦“夏令营,每一天早上吹响行军号,起来锻炼。晚上讨论,做行动学习,天天12点钟睡觉,美其名曰:磨练员工的意志。


拜托! 什么年代了,你还指望着通过这样的方式,做所谓的员工意志磨练,难道你认为说员工每天早上起来跑个步,员工就会更加有战斗力吗?这完全是扯淡。你想象一下,当你用培训去欺骗员工,员工也不是傻瓜,当他是新员工的时候他没有选择,只能参加你的培训。但是当他在企业里面混久了,他就知道这些培训通通是扯淡,没有任何用处。


当你的员工来参加培训的时候,你就会发现他们只是期望一个培训师在前面讲一段笑话,他们会自己玩自己的手机,他们不会投入。因为你只要去看看你是怎样用培训欺骗你的员工,你的员工就会怎样回报你的培训。各位培训经理和培训负责人,请你不要再用培训来欺骗你的员工了,你所设计的培训通通是扯淡。


END

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